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    企業(yè)領(lǐng)導對產(chǎn)品的成本控制能力(二)

    作者: 時(shí)間:2019年11月11日 信息來(lái)源:

          搶空間——拓寬渠道(銷(xiāo)售和營(yíng)運成本)

      當淘寶們的銷(xiāo)售額一次一次刷新市場(chǎng)的認知時(shí),當亞馬遜開(kāi)始取代百貨店成為年輕人購物的首選時(shí),當線(xiàn)下的百貨店逐漸成為試衣間時(shí),我們知道電商時(shí)代來(lái)了。在這股大潮中,即便是沃爾瑪這樣的零售業(yè)航空母艦,也無(wú)法避免來(lái)自網(wǎng)絡(luò )購物的沖擊。沃爾瑪擁有充足現金、先進(jìn)的信息服務(wù)系統、高效的物流、強大的議價(jià)能力、天天評價(jià)的策略和管理優(yōu)勢,但電商們說(shuō):“我們便宜”。

      2008~2013年1號店銷(xiāo)售情況

      2008年7月11日,1號店的上線(xiàn)開(kāi)創(chuàng )了電子商務(wù)行業(yè)網(wǎng)上超市的先河,覆蓋了食品飲料、生鮮、進(jìn)口食品、美容護理、服飾鞋靴、廚衛清潔用品、母嬰用品等領(lǐng)域。成立以來(lái),1號店持續保持高速的增長(cháng)勢頭,2013年實(shí)現了115.4億元的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。1號店已成為國內 大的 B2C食品電商。1號店借助電子商務(wù)的B2C商業(yè)模式,在各個(gè)城市均擁有了倉庫。

      事實(shí)上,線(xiàn)下實(shí)體店租金不斷上漲,零售企業(yè)向線(xiàn)上發(fā)展已不可避免地成為趨勢。不過(guò)很多人把沃爾瑪對1號店的收購看做是其中國公司無(wú)法在電商渠道取得發(fā)展,那就顯得片面了。

      在中國發(fā)展了十多年后,沃爾瑪已不再是傳統意義上的銷(xiāo)售終端,收入來(lái)源于商品差價(jià)和品牌入場(chǎng)費,而是一個(gè)整合了上下游資源的綜合零售企業(yè)。2006年,沃爾瑪超市已經(jīng)有了40多種服裝、食品的自有品牌,到2010年沃爾瑪自有品牌占比已突破20%。自有品牌比外部品牌的價(jià)格普遍低5%~20%,有的甚至低30%~50%??梢哉f(shuō),向下游品牌拓展奠定了沃爾瑪的價(jià)格優(yōu)勢。

      此外,沃爾瑪在2008年設立了蔬菜直采基地,遼寧瓦房店市也成立了“沃爾瑪綠色水果轉換有機水果直接采購基地”,對當地5 000畝果園綠色水果進(jìn)行有機轉換,并直接供應有機沃爾瑪華北地區的店面。到2011年,上游的100多萬(wàn)農民直接參與到了“農超對接”項目。就這樣,沃爾瑪整合了整條供應鏈的上下游,許多在售商品在促銷(xiāo)時(shí)的價(jià)格都直逼其他零售商的價(jià)格底線(xiàn)。

      物流上,普通零售商銷(xiāo)售額中10%左右要被消耗掉,而沃爾瑪憑借在中國的6000多輛卡車(chē),62個(gè)面積相當于24個(gè)足球場(chǎng)的配送中心,以及可比擬美國軍隊的全球 大 的信息處理中心,每一臺貨物運輸車(chē)輛上都有衛星移動(dòng)計算機系統,可以全面監測貨物運輸,把物流成本控制在銷(xiāo)售額2%左右,這也給沃爾瑪騰出了更多精力去整合產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游。

      中國B(niǎo)2C網(wǎng)絡(luò )購物交易市場(chǎng)份額(2013年)

      因此,收購1號店更可以看做是一次前瞻性的戰略布局,因為對沃爾瑪而言,像家樂(lè )福這類(lèi)的競爭對手尚未在中國建立成熟的線(xiàn)上銷(xiāo)售平臺,只有亞馬遜已鋪開(kāi)中國網(wǎng)站。沃爾瑪對1號店的收購,將使其成為中國目前規模 大的線(xiàn)上虛擬門(mén)店與線(xiàn)下實(shí)體門(mén)店多渠道營(yíng)銷(xiāo)布局的零售企業(yè)。而其產(chǎn)生的影響主要存在于以下幾個(gè)方面:

      首先,沃爾瑪2%左右的物流成本依舊好于傳統電商的5%物流成本,將在線(xiàn)上渠道拓展上搶占成本優(yōu)勢;其次,由于沃爾瑪已控制了部分食品百貨的上下游,因此通過(guò)線(xiàn)上銷(xiāo)售將打擊線(xiàn)下競爭對手;再次,通過(guò)1號店,沃爾瑪除了繼續鞏固食品類(lèi)商品的競爭優(yōu)勢,還可以把其他品類(lèi)的商品帶到以食品飲料為特色的1號店平臺,侵蝕京東和蘇寧們的市場(chǎng)份額;最后,也是最直接的,1號店上海的倉庫為沃爾瑪未來(lái)在華南與家樂(lè )福、大潤發(fā)進(jìn)行競爭奠定了良好的配送優(yōu)勢,除了發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)外,1號店不斷建立的倉庫為線(xiàn)下已有的實(shí)體店以及未來(lái)要開(kāi)設的實(shí)體店提供服務(wù),大幅降低其入倉和出倉配送成本,加上沃爾瑪倉庫一直是盈利單元(向供應商收取5%左右的倉儲管理費用),擁有更多倉庫在降低成本的同時(shí)也增強了其得倉儲盈利得到提升。

      此外,一般大型超市服務(wù)半徑在3公里左右,即便通過(guò)我們常見(jiàn)的超市班車(chē)的接送,服務(wù)半徑也無(wú)法超過(guò)5公里,因此,大型超市服務(wù)的客戶(hù)群體受到了地域的嚴格限制。所以在網(wǎng)上超市興起之前,大型超市都是以地域擴張為快速發(fā)展的主要途徑,沃爾瑪的發(fā)展也是一樣路徑。與此同時(shí),我們經(jīng)常見(jiàn)到,在大城市里,一家大型超市3公里范圍內一般必然有另外一家相同規模甚至更大規模的大型超市存在并與之競爭,有的區域甚至同時(shí)存在3家以上。對于同地域客戶(hù)資源的爭奪,大型超市之間的競爭可謂白熱化。而1號店則很好地打破了大型超市的地域界限,延展了服務(wù)半徑,通過(guò)收購1號店,沃爾瑪的服務(wù)半徑無(wú)疑得到了很好的延伸和提高,同時(shí)獲得了很大一部分不在沃爾瑪服務(wù)地域范圍內的客戶(hù)。

      2000~2011年1號店發(fā)展狀況

      所以,對1號店的收購,除了想 大化業(yè)務(wù)規模和利潤外,更是覬覦中國電商市場(chǎng)的一盤(pán)大棋,目標直指線(xiàn)上線(xiàn)下的融合和引領(lǐng)消費習慣變化的下一代零售業(yè)態(tài)。

      要效益——整合資源(降低直接成本)

      2012年沃爾瑪的擴張步伐有所緩解,新開(kāi)門(mén)店為30家,同時(shí)有4家門(mén)店宣布關(guān)閉。繼百貨店關(guān)店潮后,零售企業(yè)也開(kāi)始了所謂的關(guān)店潮。2013年我國主要零售企業(yè)共關(guān)閉35家門(mén)店,而到了2014年上半年,這個(gè)數字達到了158家,其中超市類(lèi)門(mén)店關(guān)閉146家,僅沃爾瑪在2014年就關(guān)閉了14家店鋪。2014年8月,沃爾瑪旗下的好又多準備關(guān)閉廣州鬧市的東山店的消息則是 新的一次調整,并因員工的集體維權引發(fā)了軒然大波。在此之前的3個(gè)月內,杭州也有兩家沃爾瑪門(mén)店因業(yè)績(jì)不佳被關(guān)閉。

      2010~2013年沃爾瑪經(jīng)營(yíng)狀況

      分析超市業(yè)態(tài)關(guān)店潮的背后,主要原因有兩個(gè):其一是經(jīng)營(yíng)原因而主動(dòng)關(guān)店,包括競爭激烈、整體布局調整和電商崛起的沖擊;其二是年年高漲的店租推高了單店的運營(yíng)成本,同時(shí)人力成本也水漲船高。

      中國超市行業(yè)增速注:2015年、2016年、2017年的數據是預測。

      不過(guò)考慮到經(jīng)過(guò)十多年的粗放型擴張,大賣(mài)場(chǎng)式的超市業(yè)態(tài)本身也進(jìn)入到了一個(gè)瓶頸期,大賣(mài)場(chǎng)百貨部門(mén)的業(yè)績(jì)占比已從15年前的40%~45%下降到30%以下。經(jīng)過(guò)了前一階段快速密集開(kāi)店發(fā)展,沃爾瑪等零售巨頭早已完成了市場(chǎng)布局,但區位上以一線(xiàn)和二線(xiàn)城市為主,不斷上漲的租金和人力成本給單店盈利帶來(lái)了越來(lái)越大的壓力,因此大賣(mài)場(chǎng)的轉型勢不可擋。

      大型超市三項成本費用

      2013年沃爾瑪打出了“優(yōu)化商業(yè)布局”的轉型戰略,隨即開(kāi)始對全國范圍內一些業(yè)績(jì)不佳的店鋪進(jìn)行調整,這也是對前階段收購好又多后的一次重大的資源重整。2013年好又多廣州前進(jìn)店正式停業(yè)是一個(gè)開(kāi)端,沃爾瑪高層透露:“未來(lái)18個(gè)月,沃爾瑪中國還將非常謹慎地關(guān)閉15~30家門(mén)店。”沃爾瑪清楚地知道,每個(gè)商店都會(huì )有自己的生命周期,在目前零售業(yè)持續低迷的背景下對現有的店鋪進(jìn)行資源整合,優(yōu)化布局將使企業(yè)能以更好的結構去應對未來(lái)超市業(yè)態(tài)向線(xiàn)上線(xiàn)下融合轉型的需求。

      優(yōu)質(zhì)零售物業(yè)首層租金

      同樣值得注意的是,2013年沃爾瑪共有26家門(mén)店開(kāi)張,其中有六成以上選址在三、四線(xiàn)城市。事實(shí)上,在美國,沃爾瑪走的就是“農村包圍城市”的戰略,通過(guò)培育低等級的市場(chǎng)來(lái)獲得更多遠期利潤,而競爭對手家樂(lè )福在歐洲一直就是定位于中產(chǎn)階級的平價(jià)超市。因此沃爾瑪在中國通過(guò)戰略調整拓展三、四線(xiàn)城市市場(chǎng),探尋三、四線(xiàn)城市消費升級的潛力的戰略目的可見(jiàn)一斑。

      2014年8月10日,沃爾瑪中國宣布了新的地產(chǎn)團隊,以支持山姆會(huì )員商店的業(yè)務(wù)增長(cháng)。未來(lái)山姆會(huì )員商店會(huì )考慮采取買(mǎi)地自建物業(yè)的模式經(jīng)營(yíng)。目前沃爾瑪在國內的門(mén)店絕大多數都是以租賃店為主,只有少量試點(diǎn)門(mén)店為自建店。此次,沃爾瑪中國新地產(chǎn)團隊的亮相,也預示了山姆會(huì )員商店將考慮更多地嘗試走買(mǎi)地自建物業(yè)的道路。通過(guò)進(jìn)軍地產(chǎn),自持物業(yè),一方面可以減輕高額租金所帶來(lái)的成本壓力,另一方面也有望享受物業(yè)長(cháng)期投資所帶來(lái)的高收益。山姆會(huì )員店這種經(jīng)營(yíng)模式的設想是盡可能降低商品毛利,商品售賣(mài)利潤僅用于支付店面基本運營(yíng)費用,而會(huì )費收入才是真正的利潤來(lái)源。沃爾瑪計劃于2014年在中國增開(kāi)兩家山姆會(huì )員商店,并有意在未來(lái)的6~7年間,將山姆會(huì )員店的增設速度提升至每年10家。

      山姆會(huì )員店經(jīng)營(yíng)狀況

      這樣一來(lái)沃爾瑪在中國未來(lái)的戰略調整就一目了然了:首先,關(guān)閉業(yè)績(jì)不佳的門(mén)店,優(yōu)化一、二線(xiàn)城市的門(mén)店布局;其次,把握三、四線(xiàn)城市消費升級的潛力,加快這些區域的布局; 后面,通過(guò)自建物業(yè),發(fā)展山姆會(huì )員店減輕租金成本壓力,享受物業(yè)長(cháng)期投資的好處。此外,通過(guò)加強1號店與線(xiàn)下倉庫和實(shí)體門(mén)店的融合,沃爾瑪也在加快發(fā)展O2O(Online ToOffline,是指將線(xiàn)上的商務(wù)機會(huì )與互聯(lián)網(wǎng)結合,讓互聯(lián)網(wǎng)成為線(xiàn)下交易的前臺)模式,以獲得零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的先發(fā)優(yōu)勢。

      小結

      通常情況下,尋求企業(yè)發(fā)展和擴張,是產(chǎn)生并購行為的基本動(dòng)因。內部擴張可能是一個(gè)緩慢且耗時(shí)耗力的過(guò)程,并且充滿(mǎn)著(zhù)不確定性。通過(guò)并購尋求發(fā)展則迅速得多,盡管并購本身可能會(huì )帶來(lái)企業(yè)融合的挑戰。并購的動(dòng)機大體分為三類(lèi):擴大規模、提升市場(chǎng)份額和品牌知名度,降低成本和費用;整合上下游資源,獲得原材料、生產(chǎn)技術(shù)、管理經(jīng)驗、經(jīng)營(yíng)渠道和專(zhuān)業(yè)人才等;實(shí)施多元化發(fā)展,進(jìn)入新行業(yè),分散投資風(fēng)險。

      從沃爾瑪近些年陸續收購好又多和1號店的行為來(lái)看,都是圍繞著(zhù)“低成本”主題開(kāi)展,節省開(kāi)店成本、迅速布局全國和打開(kāi)線(xiàn)上渠道是沃爾瑪這一系列組合拳的主要原因,同時(shí)可將沃爾瑪在美國賴(lài)以成功的高效產(chǎn)業(yè)鏈模式更好地復制到中國市場(chǎng),將低價(jià)策略貫徹到極致。而并購后通過(guò)關(guān)閉一、二線(xiàn)城市業(yè)績(jì)不佳的門(mén)店,拓展三、四線(xiàn)城市的市場(chǎng),同時(shí)發(fā)展自持物業(yè)和山姆會(huì )員店,將并購后的協(xié)同效應發(fā)揮到最大。

      成本過(guò)高的企業(yè)會(huì )難逃虧損結局,成本可控制的企業(yè)才能活得更久,那些能夠把成本降到很低水平的企業(yè),才會(huì )成為超級大牛股,沃爾瑪就是很好的例子。

      小貼士

      沃爾瑪(WalMartStores, Inc.)

      沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè),以營(yíng)業(yè)額計算為全球 大的公司,其控股人為沃爾頓家族??偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè),是世界上雇員較多的企業(yè),常年在美國《財富》雜志世界500強企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門(mén)店,分布于全球15個(gè)國家。沃爾瑪在美國50個(gè)州和波多黎各運營(yíng)。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì )員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營(yíng)業(yè)態(tài)式。沃爾瑪在2014年的《財富》世界500強排行榜上蟬聯(lián)榜首,力壓荷蘭皇家殼牌集團,摘下了世界500強榜首的桂冠。沃爾瑪每周為26個(gè)國家超過(guò)1億名消費者提供服務(wù)。該公司超過(guò)6 000家海外店鋪的凈銷(xiāo)售額比2013年上漲了4.6%,達到了1 409億美元。

      好又多

      好又多量販由擁有臺資背景的宏仁集團聯(lián)合誠達集團的掌舵人于曰江投資創(chuàng )辦,于曰江于1997年在廣州天河開(kāi)第一家店,目前在廣州已擁有連鎖門(mén)店20余家,網(wǎng)絡(luò )遍布國內20多個(gè)省、區、直轄市,總營(yíng)業(yè)面積40多萬(wàn)平方米,有員工3萬(wàn)余人。到2005年,好又多共有27家直營(yíng)店。但是此后兩年來(lái),好又多瘋狂提高開(kāi)店速度,多數采用加盟形式,致使股權復雜、店面大小不一、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量參差不齊的問(wèn)題不斷出現,門(mén)店數量雖然 多,但利潤卻相對較差。作為臺資企業(yè)的好又多,由于不受政策限制,在中國的開(kāi)店步伐很快,并且布局合理、均勻。外商投資中國商業(yè)零售領(lǐng)域走過(guò)了一條從試點(diǎn)、半開(kāi)放到全開(kāi)放的歷程,沃爾瑪正是在此過(guò)程中受限于各種政策而未能充分發(fā)展。沃爾瑪收購好又多,實(shí)質(zhì)上是希望借好又多之身,曲線(xiàn)突破國內的政策限制,進(jìn)入主要城市。

      1號店

      1號店是國內首家網(wǎng)上超市,由世界500強Dell前高管于剛和劉峻嶺聯(lián)合在上海張江高科園區創(chuàng )立。2008年7月,1號店網(wǎng)站正式上線(xiàn)。成立以來(lái),1號店持續保持高速的增長(cháng)勢頭,2013年實(shí)現了115.4億元的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。1號店已成為國內 大的B2C食品電商。至2013年年底,1號店可銷(xiāo)售SKU(最小存貨單位,為保存庫存控制的最小可用單位)已達340萬(wàn)種,覆蓋了食品飲料、生鮮、進(jìn)口食品、美容護理、服飾鞋靴、廚衛清潔用品、母嬰用品、數碼手機、家居用品、家電、保健器械、電腦辦公、箱包珠寶手表、運動(dòng)戶(hù)外、禮品等14個(gè)品類(lèi)。2013年年底,1號店已擁有5 700萬(wàn)的注冊用戶(hù),并擁有超過(guò)1500萬(wàn)的移動(dòng)端注冊用戶(hù)。

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